Project Description

Introduction en bourse, cession partielle ou alliance avec une banque traditionnelle : ces différentes stratégies sont envisagées par les néo banques souhaitant renforcer leur soutenabilité.

Le secteur bancaire peut être qualifié d’« hypercompétitif » : pour assurer leur pérennité, les nouveaux acteurs se doivent d’être agiles stratégiquement afin de pouvoir réagir aux évolutions futures. La question de leur soutenabilité passe donc forcément par la croissance, croissance jusqu’alors obtenue organiquement et par le biais de financements externes. Ces deux sources de croissance restent limitées ; la croissance externe semble être la prochaine étape pour les néo-banques en quête de soutenabilité. Examinons quelles solutions peuvent être adoptées et ce qu’elles apporteraient aux néo-banques, au-delà de l’apport de fonds. 

Solution n°1 : l’Initial Public Offering (IPO)

Commençons par une solution récemment adoptée par des start-ups technologiques comme Lyf : l’IPO. C’est une réelle source de financement mais elle peut également apporter une plus-value non négligeable aux néo-banques souhaitant être soutenable dans le secteur.  

Pour commencer, l’IPO apporte une sensibilisation accrue du public à l’entreprise car les introductions en bourse génèrent souvent de l’activité médiatique autour de l’entité, en faisant apparaitre son nom sur Internet (pour un meilleur référencement auprès des moteurs de recherche), dans les grands titres de journaux, à la télévision ou encore à la radio. Ce supplément de notoriété permet à l’entreprise par la suite d’augmenter ses parts de marché. C’est un point qui est non négligeable car la survie des néo-banques passe par le nombre de ses utilisateurs.  

Un des autres avantages de l’IPO est qu’elle permet par la suite d’émettre de nouvelles actions ou d’emprunter à des taux plus faibles. Ainsi, elle facilite l’accès futur à des fonds, indispensables au développement technologique des néo-banques et donc à leur survie dans l’environnement en constante évolution qu’est le secteur bancaire. 

L’IPO génère également une bonne perception de l’entreprise. Cela est dû en grande partie à la vérification régulière et à l’examen minutieux des états financiers que les sociétés cotées doivent subir régulièrement. C’est essentiel pour les néo-banques qui ont, pour certaines, une réputation ternie car leurs services parfois peu matures ont pu être utilisés pour des activités illégales comme le blanchiment d’argent ou bien le financement du terrorisme. A moins de subir un choc négatif, une société cotée en bourse véhicule une image positive et permet aussi d’attirer un personnel de qualité à tous les niveaux. Etre coté sur une grande place boursière constitue donc un avantage concurrentiel par rapport aux sociétés non cotées.

Cependant, il est important de prendre en compte le fait qu’un IPO implique une divulgation d’informations mais aussi des coûts importants ce qui peut rebuter une start-up n’ayant pas encore franchit son seuil de rentabilité. Cette solution pourrait donc être envisagée lorsque la croissance de la néo-banque se stabilise dans les années qui suivent son expansion. 

Solution n°2 : la cession partielle

Analysons tout d’abord pourquoi une Fintech pourrait estimer qu’une revente constitue un moyen de rester viable et donc de dégager de la rentabilité.

1- Un accès au canal de distribution

Pour devenir rentables, les néo-banques doivent croître par l’acquisition d’utilisateurs plus nombreux ; se faire acquérir est alors une solution propice pour atteindre cet objectif. C’est pourquoi Hugo Sallé des Chou, Cofondateur de Pumpkin, a affirmé : « Si on arrête de grossir, on meurt. En s’alliant au Crédit mutuel, on se donne juste les moyens de nos ambitions » 

L’accès au canal de distribution qu’offre l’acquéreur permet de multiplier les canaux de vente pour les Fintechs et donc d’atteindre un nombre de clients potentiels bien plus élevé. Ainsi, Leetchi, qui a été rachetée par Crédit Mutuel Arkéa en 2015, a pu accéder aux agences bancaires d’Arkéa.  

2- Se plier aux règlementations du secteur bancaire

Une autre raison pour laquelle, les néobanques peuvent avoir recours à l’acquisition est la réglementation bancaire. En effet, l’agrément d’un établissement de paiement est plutôt accessible mais quand il s’agit d’avoir celui d’un établissement de crédit, cela devient plus compliqué. En effet, il existe des exigences en termes de fonds propres importantes à respecter pour obtenir cet agrément et difficilement atteignables par ces nouveaux acteurs. Selon le niveau d’agrément, certains services ne peuvent pas être proposés par les néobanques comme le service du découvert et du crédit ; quant aux dépôts confiés par les clients, ils ne sont pas forcément protégés à hauteur de 100.000€ par le Fonds de Garantie des Dépôts. Cela peut freiner certains consommateurs à utiliser la néobanque et donc freiner la croissance de celle-ci. Grâce à l’acquisition par une banque, les néobanques peuvent faire du crédit et bénéficier de la protection des dépôts de ses clients par l’agrément de l’acquéreur. C’est par exemple le cas des clients de C-Zam et de Hello Bank qui offrent cette protection grâce à Carrefour Banque et BNP Paribas. 

On peut donc voir qu’en général l’acquisition est une source de croissance potentielle pour les start-ups et notamment pour les nouveaux acteurs du secteur bancaire qui ont pour but de devenir rentables. Ce choix de vente à un autre acteur du secteur va dépendre de l’entrepreneur. En effet, c’est lui qui va prendre les choix stratégiques pour son entreprise. La question que l’on peut donc se poser ici est la suivante : pourquoi choisirait-il l’acquisition pour faire croître son entreprise et non un autre moyen de financement.  

La vente d’une start-up peut être vue de deux façons différentes :  

  • Cela peut être un exit – l’entrepreneur peut vouloir un retour sur son investissement et se décharger du risque. En effet, en restant dans les levées de fonds, l’entrepreneur reste celui qui porte le risque car le capital qu’il lui reste est peu liquide et sa rémunération dépend directement au succès de la start-up alors qu’en vendant, il se décharge du risque et touche de l’argent (rémunération qui diffère d’une opération à l’autre mais qui peut être immédiate). Dans le cas des néo-banques, ce sont encore des entreprises qui peinent à être rentables et qui ne le seront peut-être jamais vraiment. En vendant, les entrepreneurs de ses néo-banques n’ont plus ce risque ni cette incertitude.  

  • Cela peut-être une entrance : en vendant son entreprise, l’entrepreneur peut donner un second souffle à l’entreprise en lui permettant de croître tout en restant aux manettes. Quand un entrepreneur vend sa start-up, en général, il ne quitte pas complétement l’entreprise et reste présent aux côtés de l’acheteur. Selon Ezra Roizen dans son livre ‘Magic Box Paradigm’, la start-up peut être vue comme une boîte magique vendue à un acheteur qui ne peut être ouverte qu’avec la coopération de l’entrepreneur. L’entrepreneur peut donc conserver un rôle crucial dans la start-up et reste ainsi impliqué dans son développement. Par exemple, la société de paiement en ligne Bambora récemment rachetée par le groupe français Ingenico a vu son management rester totalement indépendant. Ingenico a permis à Bambora d’avoir les fonds nécessaires à son expansion tout en laissant l’équipe libre.  

Se faire acquérir semble donc être une solution intéressante car elle permet d’accéder aux connaissances et diverses ressources de l’acquéreur. C’est, d’ailleurs, la solution la plus adoptée par les néo-banques. Il faut néanmoins bien garder à l’esprit qu’une acquisition par une banque implique une perte partielle de contrôle et d’autonomie pour les dirigeants. Les négociations avec les potentiels acheteurs porteront sur le prix de cession (scénario des dirigeants souhaitant surtout l’exit) et le futur de l’entreprise (point important si les dirigeants sont plutôt dans une optique d’entrance). 

Solution n° 3 : Une alliance avec une banque

Enfin, l’alliance avec une banque commerciale ou une banque d’affaires peut-être un bon compromis pour des néo-banques ne souhaitant pas perdre le contrôle ou bien étant bien trop valorisées comme N26 ou Revolut.  

Tout d’abord, les banques déjà établies jouissent d’une base de dépôts stable et peu coûteuse et d’un meilleur accès institutionnel aux marchés des actions et de la dette. Les modèles d’affaires des Fintechs, en revanche, ont tendance à dépendre du financement de gros, un type de financement plus cher et pouvant se tarir en période de ralentissement économique.

Deuxièmement, les opérateurs historiques entretiennent également des relations de longue date avec la clientèle, en particulier dans les segments des sociétés à moyenne et à grande capitalisation (mid and large-cap). Leurs relations avec la clientèle leur permettent de vendre d’autres services ou de réaliser des ventes croisées, en faisant appel à leurs forces de vente professionnelles et à leurs offres multiproduits pour répondre à la gamme complète des besoins des clients. Les banques courtisent des relations à long terme avec des clients de plus grande valeur, offrant des rendements plus élevés. Pour attirer ces clients et vendre des services plus importants et plus complexes, les banques dépensent souvent 1 000 $ ou plus par client potentiel, un chiffre qui peut être prohibitif pour les Fintechs dont le budget est limité. Les Fintechs ne disposent pas de cette base : leurs offres ont tendance à être transactionnelles et orientées vers des produits uniques. En effet, les solutions Fintechs sont mieux adaptées aux offres qui peuvent être facilement conçues et standardisées pour les canaux numériques, alors que les banques ont tendance à être plus fortes dans la gestion de produits complexes, tels que les dérivés et les crédits structurés. Les banques détiennent également une licence bancaire complète et ont la capacité de répondre aux fortes exigences réglementaires.  

Ainsi, un partenariat entre les banques traditionnelles et l’efficacité des Fintechs, pourrait être une solution pour une viabilité à long terme

Les succès des néo-banques ont prouvé que leurs modèles économiques sont évolutifs et attirent les investisseurs, qui financent la poursuite de leur croissance. Cependant, toutes les néo-banques ne pourront pas survivre sur le marché à long terme puisque, d’un côté, elles dépendent habituellement de capitaux externes pour se financer et d’un autre côté, elles ne se concentrent que sur une partie de la chaîne de valeur. Elles n’offrent donc pas la large gamme de services proposée par les banques traditionnelles. Elles opèrent sur un marché plus ou moins fragmenté et partiellement opaque qui n’est pas encore bien réglementé. 

L’alliance avec une banque traditionnelle peut donc être une solution réellement intéressante pour les dirigeants d’une néo-banque car elle permet de créer des synergies entre les deux parties tout en gardant le contrôle.  

Louiz DOMOUSTCHIEVA, House of Finance Dauphine & membre du LAB Vertuo
Neil BERNIER, House of Finance Dauphine & membre du LAB Vertuo
Eglantine EMERY, House of Finance Dauphine & membre du LAB Vertuo
Guilhem VENTURA, Consultant Senior du Cabinet Vertuo Conseil, membre du groupe SQUARE
Frédéric GERARD, Consultant Senior du Cabinet Vertuo Conseil, membre du groupe SQUARE

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