Project Description

Nous sommes dans un contexte où tout va très vite et la concurrence est tellement forte que chaque entreprise se doit de se différencier, de proposer un produit ou service qui satisfait la demande du client et ce, au meilleur prix.

C’est exactement l’objectif que tend à atteindre le Lean Six sigma; méthodologie issue de la fusion entre le « Lean management » et « Six sigma »; deux démarches qui ont largement fait leurs preuves :

  • Mis en place en 1950 chez Toyota, Le « Lean management » tire son essence de la méthodologie Lean qui avait pour objectif l’accélération du flux. Le Lean a ensuite évolué vers une démarche visant à travailler en continue sur tout le(s) processus de l’entreprise : le Lean management. L’objectif est d’éliminer tous les types de gaspillage qui ont une influence négative sur le cycle de production. Cela permet ainsi d’augmenter la qualité, de diminuer le temps de déroulement du processus, de réduire les coûts de production pour l’entreprise et donc d’augmenter sa rentabilité. Aujourd’hui, cette méthode s’étend à tous les types d’entreprises (produits ou services), par l’utilisation d’outils simples et visuels1.
  • Créée en 1979 chez Motorola, le « Six sigma » est une méthode d’analyse statistique qui permet à l’entreprise d’améliorer la qualité des processus de production (existants ou nouveaux) en limitant les sources de variation aux normes acceptées par le client. Cette méthode s’applique sur les procédures métiers « mesurables » ; peu importe le secteur d’activité de l’entreprise, en se concentrant principalement sur une brique du processus. En augmentant la qualité des processus, l’entreprise produit mieux, plus efficacement ; ce qui a pour conséquence d’optimiser ses coûts2.

Les deux méthodologies présentées ci-dessus sont orientées « processus » avec pour préoccupation principale la satisfaction du client.

Dans la méthodologie Lean Six sigma, le point de départ est la mesure de l’attente du client afin de pouvoir évaluer la performance attendue (les limites de variation du processus) pour que l’entreprise puisse satisfaire ce même client. Le niveau de performance de l’entreprise est calculé grâce au nombre de défauts par million d’opportunités (issu de la méthodologie Six sigma). Prenons l’exemple d’une grande entreprise ferroviaire. L’objectif du Lean Six sigma n’est pas de dire que les trains sont réguliers (attente des clients) mais de confirmer que les trains sont conformes aux besoins exprimés par le client (si le train est en retard alors il devient nécessaire d’informer sur le motif ainsi que communiquer les informations sur les prochains trains). Par la suite, l’entreprise pourra mettre en place des actions correctives qui permettront d’améliorer le(s) processus.

En ce qui concerne l’optimisation des coûts dans une entreprise, on aborde cette notion à partir du moment où celle-ci réalise des actions qui ont pour objectif d’améliorer sa rentabilité et donc de réduire ses coûts.

Les actions mises en place dans le cadre des projets Lean Six sigma ayant pour vocation de garantir la satisfaction client, en agissant sur la qualité et les délais, l’optimisation des coûts est une résultante quasiment systématique. C’est en cela que l’on peut dire que la réduction des coûts fait partie intégrante de la démarche Lean Six sigma dans le cadre d’un programme de Transformation d’entreprise.

Une démarche orientée client qui impacte la productivité de l’entreprise

Le Lean Six sigma favorise la « prévention » (anticiper les défauts de production) plutôt que la « détection » (déceler les défauts liés à la production) car comme le dit l’adage mieux vaut « prévenir » que « guérir » ; cela coûte moins cher ! La règle du 1€/10€/100€ est souvent citée : une dépense de 1€ en amont évite 10€ pour la correction d’un défaut en fin de processus et jusqu’à 100€ de correction du défaut sur un produit livré.

Pour ce faire, le Lean Six sigma s’appuie sur la démarche DMAIC du Six sigma (Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler). Dans cette démarche, chacune des étapes combine les outils des méthodes « Six sigma » et « Lean management ». Dans la démarche DMAIC, la phase la plus importante lorsque l’on aborde l’optimisation des coûts est la phase « Contrôle » car c’est elle qui permet de mettre sous contrôle les processus afin d’éviter que la performance optimale ne baisse.

Cette méthodologie a largement été éprouvée dans le domaine de l’industrie et son application a facilement été transposée au niveau des processus des entreprises du secteur tertiaire; étant donné que les préoccupations de la satisfaction client, de qualité, de délai et de rentabilité restent les mêmes. Cela fait une dizaine d’année que les banques et les compagnies d’assurances déploient le « Lean Six sigma » au sein de leurs organisations : Axa avec son programme Axa Way, Areva et son programme Areva Way ou BNPP avec ACE.

Les outils statistiques du « Six sigma » ont vocation à améliorer la fiabilité du processus en proposant une méthode de résolution des problèmes et de contrôle : de la qualité des services (causes de réclamation) et de leur efficacité (comparaison entre la productivité de 2 équipes).

Par exemple, le FMEA (Failure Mode & Effect Analysis) est un outil qui détermine les problèmes possibles dans un processus, leurs fréquences et leurs effets. De là, des propositions d’actions concrètes découleront de la part de l’équipe projet. Celles-ci seront ensuite contrôlées afin de garantir l’amélioration de la situation.

 

Quant au « Lean management », il propose des outils d’analyse du processus et d’actions d’accompagnement simples, visuels et efficace qui peuvent être mises en place rapidement et ce, sans attendre la fin du projet (exemples : mise à jour de procédures, adaptation de procédures comme les check list ou communications opérationnelles).

Taïchi Ohno, à l’origine du système « Toyota », a identifié les 7 sources de gaspillage sur lesquelles l’entreprise peut agir afin de réduire ses délais de production, de stockage, de quantité…

Tous ces types de gaspillage représentent un coût supplémentaire pour l’entreprise qui, s’ils étaient supprimés ou diminués, permettraient de diminuer les coûts de production et donc d’augmenter la rentabilité de l’entreprise et ce, sans impact sur la qualité.

D’autres outils issus de la méthodologie Lean management comme le waste walk (outil permettant d’identifier les retards dans le processus et les solutions possibles), le line balance (équilibrer les tâches du flux de production entre les différents acteurs afin de limiter le risque d’engorgement qui provoque trop souvent des retards) ont pour conséquence d’améliorer la performance du processus analysé et donc de diminuer les coûts de production.

D’autres outils comme les 5S (Sort, Shine, Sustain, Standardize, Set in order : trier, nettoyer, pérenniser, standardiser et mettre en ordre) font partie des outils pouvant être utilisés dans le Lean Six sigma car ils permettent d’optimiser directement les espaces de production.

Tous ces outils ont pour objectif d’analyser les processus ou la performance de l’entreprise afin d’en faire ressortir des actions d’amélioration. Un impact direct sur la productivité de l’entreprise devrait être observé et qui dit augmentation de la production dit baisse des coûts pour l’entreprise.

Toutes ces optimisations peuvent avoir des conséquences sur l’organisation et les salariés de l’entreprise qu’il est donc indispensable d’accompagner.

La culture de l’entreprise revisitée

La réduction des coûts est souvent associée à la réduction de la masse salariale et donc aux licenciements entraînant une augmentation de la charge de travail.

Avec la méthodologie Lean Six Sigma, on ne parle plus uniquement de quantité produite mais on parle de « perception client » et de « qualité »; ce qui nécessite une évolution des mentalités au sein même de l’entreprise.

Les employés sont davantage sollicités afin d’atteindre ce niveau de performance, lié au niveau de sigma, souhaité pour satisfaire le client et anticiper les défauts/rebus de production.

Dans cette situation, il est primordial de s’assurer que le bien-être au travail, dit « confort opérationnel » ne s’est pas détérioré. En effet, les gains observés à moyens termes seraient eux aussi impactés négativement si la volonté des salariés de bien faire leur travail était ébranlée.

Toujours concernant les salariés, un facteur clé de succès de la démarche Lean Six sigma est bien la formation des parties prenantes et donc des salariés impactés par le projet. En effet, il est important que les employés comprennent que les outils mis en œuvre pour atteindre le ou les objectif(s) de l’entreprise ne sont que des moyens et qu’il est donc primordial de s’investir jusqu’à la phase de « Contrôle » du projet (moment où l’on mesure l’atteinte ou non des objectifs).

La formation de la ligne managériale est aussi un enjeu majeur car cela permet d’éviter les freins et les blocages liés à l’application de la méthodologie et des outils associés au sein de l’organisation. Connaître la méthodologie et les outils de la méthode est une chose mais savoir les appliquer et les utiliser en environnement de production en est une autre.

Il est indispensable pour l’entreprise de trouver un juste équilibre entre l’analyse statistique et la mise en œuvre d’actions concrètes. En effet, la gestion par les chiffres risque d’éloigner les managers de la réalité du terrain et de faire passer au second plan la mise en œuvre des actions concrètes qui sont le facteur clé de succès de la méthode.

C’est bien l’association d’actions d’optimisation des processus, au travers l’analyse de ses imperfections, et la réduction des défauts de production, par l’analyse statistique, qui vont permettre à l’entreprise d’améliorer la satisfaction client.

Dans le cadre d’une transformation bien menée, l’optimisation des coûts pour l’entreprise est une conséquence directe de l’amélioration des processus (qualité et délais) permettant ainsi de réduire le cycle et la charge de production des produits et services.

Par Emilie LOPEZ, consultante Senior du cabinet VERTUO conseil

1 Pour en savoir plus sur le Lean management : livre « Le management Lean » de Michael Ballé (2013)
2 Pour en savoir plus sur le Six sigma : livre « Six sigma – Comment l’appliquer » de Maurice Pillet (2013)
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