Project Description

Examinons la place pour le tiers de confiance (banque traditionnelle) dans un environnement où les fintechs (néobanques/banques en ligne) s’affirment de plus en plus sur le marché. Vers quel business model idéal faudrait-il tendre pour faire converger les intérêts de tous les acteurs ? Une plateforme pourrait-elle être une réponse à cette hyper-concurrence actuelle au sein du système bancaire ?

Coopérer plutôt que concurrencer : des avantages mutuels

La recherche d’innovation est le moteur de la collaboration entre établissements financiers traditionnels et fintechs.

En effet, un partenariat offre donc un double avantage : d’un côté les fintechs ont accès à de la data, des conseils de professionnels et disposent d’une base de données clients d’envergure. Les banques elles, intègrent rapidement ces innovations dans leur fonctionnement. De plus, ce choix permet aux fintechs d’engranger des revenus plus rapidement grâce à l’acquisition de clients à faible coût et leur notoriété étant faible, s’allier à un nom connu du grand public est un avantage indéniable.

Les opérations de système 2 sont des opérations plus complexes – pour lesquelles les clients ont besoin d’un interlocuteur physique – et seront dans le giron des banques (ex. prêt immobilier) qui bénéficient d’une relation client privilégiée et du monopole de « tiers de confiance ».

Open Banking : la voie vers le modèle de plateforme bancaire

L’Open Banking se définit comme l’ouverture par les banques de leurs systèmes d’informations et de bases de données clients aux tiers (fintechs, autres banques, etc.). Cela implique la construction d’un vaste écosystème autour de ce que l’on appelle les API ou Application Programming Interface. Cette notion est très importante dans le modèle de plateforme puisque les API permettent à deux systèmes d’informations indépendants d’être interopérables. Les API serait l’opportunité pour les fintechs de s’immiscer dans la banque en proposant leur propre service sans payer aucune redevance à la banque pour avoir accès à sa base de données clients par exemple.

A l’image d’un centre commercial qui est une plateforme physique où les magasins sont regroupés et où les clients choisissent dans quels magasins ils se rendent, la banque serait une plateforme digitale.

Les fintechs pourraient greffer leur service au sein de la plateforme bancaire et le client choisirait les services qui l’intéressent. Le client aurait ainsi la possibilité de ne choisir que les briques qu’il désire parmi l’offre de services bancaires proposés. Chaque client bénéficie alors d’une offre sur-mesure, en ne consommant que les services dont il considère avoir besoin.

De plus, la multitude de services proposés par la plateforme, que ce soit par les fintechs ou les banques tierces, attireraient de nombreux consommateurs, ce qui accroitrait les externalités positives liées au nombre d’acteurs actifs sur l’interface. De ce fait, la marque de la banque détentrice de la plateforme serait valorisée.

Ainsi, la plateforme (et donc la banque) sera d’autant plus valorisée qu’elle sera capable de fournir des services technologiques divers, personnalisés et accessibles via API à tout acteur susceptible d’y trouver un avantage économique, qu’il soit fournisseur (de service) ou demandeur (client).

Dans un monde où la donnée est devenue la ressource la plus chère, il faut recevoir de l’information, mais en échange il faut être capable d’en offrir. Ainsi, seront présents d’un côté les fournisseurs de données et de confiance (les banques) et de l’autre, le producteur de service (les fintechs). La banque, garante de la plateforme et tiers de confiance, serait ainsi l’interface entre les différents acteurs de l’écosystème.

Les API permettent de créer des synergies communes tout en permettant à chacun de continuer à exercer son activité. Le business model des banques traditionnelles se retrouve éclaté entre plusieurs acteurs dont le business model respectif est plus efficient.  Ce modèle est avantageux pour tous car chacun se positionne sur l’activité où il est le plus performant.

Ainsi, dans le modèle idéal où des synergies communes existent, la banque possède les données clients qu’elle partage avec les fintechs.

De plus, la banque a automatisé toutes les opérations de niveau cognitif 1 via des fintechs et elle garde les agences pour les activités de BFI. Par ailleurs, elle collabore avec les fintechs pour rajouter des applications connexes, gérer la quantité de données qu’elle possède ainsi que la sécurité et la réglementation.

La concurrence se fera entre les plateformes bancaires. L’ensemble des fintechs pourront aller sur toutes les plateformes qu’elles souhaitent. Les différences résident en la réputation de la banque traditionnelle. En fonction de sa réputation, il y aura un certain nombre de fintechs et autres services non bancaires disponibles donc de nouveaux clients potentiels et des externalités positives liées à la fréquentation des plateformes.

De plus, une plateforme sera d’autant plus attractive qu’elle sera en mesure de proposer une multitude de services. En effet, en proposant une offre diversifiée, les acteurs financiers ont plus de chances de répondre à un besoin client car ils s’adaptent à la demande et créent ainsi des synergies et des externalités positives

L’enjeu est ici d’être attractif pour attirer toujours plus d’acteurs et être une plateforme incontournable du marché bancaire et non bancaire (à terme).

Il est tout de même à noter que ce modèle est construit autour d’hypothèses technologiques actuelles (IA limitée, notamment) et cognitives (niveaux 1 et 2) qui sont amenées à évoluer. On comprend ainsi que la décomposition de la chaine de valeur, les avancées technologiques modifieront certainement les périmètres de complémentarités de notre modèle, qu’il faudra adapter.

L’Open Banking : quel bilan ?

L’Open Banking pourrait mener à davantage de concurrence au sein du secteur bancaire et modifier en profondeur les parts de marché.

Trois éléments sont nécessaires pour pouvoir perdurer au sein de cet écosystème qui prône le partage de données entre acteurs : la confiance des clients, la gestion du risque et la proximité.

La banque est depuis toujours garante de la sécurité des avoirs de ses clients. A l’ère du numérique, le client est de plus en plus menacé par des cyber-attaques. La banque est l’intervenant le plus à même de lui apporter la confiance dont il a besoin pour faire face à ses opportunités et menaces digitales même si ce n’est pas certain que l’ouverture des SI permette de garantir la sécurité des avoirs clients. L’enjeu pour les banques est de maintenir cet avantage.

De plus, les banques disposent d’un réseau physique important et de nombreux collaborateurs. Ceux-ci joueront un rôle clé dans la transition digitale en orientant et conseillant le client.

Par ailleurs, les banques restent à ce jour l’intermédiaire principal entre le risque et les parties prenantes. Les fintechs n’ont pas encore ce rôle dans l’économie, et les banques doivent en tirer un second avantage.

Ainsi, afin de continuer de jouer un rôle important dans l’industrie financière, la banque doit être un acteur incontournable des plateformes si elle veut maintenir un avantage concurrentiel et répondre aux attentes des consommateurs. Pour se faire, la banque devra être innovante et faire preuve d’agilité pour satisfaire le consommateur en permanence afin de lui proposer une expérience client la plus personnalisée et personnalisable possible. Dans ce cas, elle devra faire preuve de réactivité pour pouvoir contrer ses concurrentes.

De plus, elle doit savoir utiliser la technologie à bon escient et nouer des partenariats de qualité avec les différents acteurs de l’écosystème. L’objectif étant de connaître le client au maximum, la banque, à la fois collectrice, propriétaire et « monétiseur » de données clients, doit être au plus proche des acteurs qui savent les analysées pour pouvoir en tirer parti.

Enfin, pour accompagner la banque dans la transformation de son fonctionnement, il lui faut des personnes à l’aise avec la data ayant des compétences techniques et technologiques, une forte capacité d’adaptation au changement et convaincues que le modèle de plateforme bancaire est LA solution à l’industrie financière d’aujourd’hui. Pour cela, la mise en place d’un réseau de partenaires (un « supermarché des capacités ») par le biais de formation et de workshops semblent indispensables pour former les nouvelles recrues ou adapter les anciennes au changement de modèle.

Conclusion

Le partage de business model, qui se matérialisera à terme sous forme de plateforme, répondra à l’hyper-concurrence actuelle au sein du système bancaire, le rendra plus efficient, et permettra de rivaliser avec les GAFA. C’est selon nous le business model idéal qui fera converger les intérêts de tous les acteurs.

Le maintien dans la course des banques traditionnelles passera donc, par l’optimisation de la gestion du risque grâce aux nouvelles technologies, la mise en place de nouveaux services innovants et canaux d’acquisition ainsi qu’une amélioration de la relation client et une compréhension accrue des phénomènes de communauté et de partage.

Tout cela s’effectuera via une plateforme, dirigée par la banque, qui collaborera avec des fintechs dans une stratégie d’Open Banking. Cette dernière concerne l’ouverture des systèmes d’information des établissements financiers et pourrait révolutionner le paysage bancaire actuel car elle transforme totalement la relation client. Nous comprenons ainsi que la banque, en tant que garante de la plateforme, conserve son rôle de tiers de confiance dans l’ensemble des relations et transactions effectuées entre les différents acteurs de l’écosystème.

Aujourd’hui, l’enjeu du secteur bancaire n’est pas dans le changement de métier, mais plutôt dans le changement de procédés et de services. Le secteur bancaire ne doit pas simplement vivre une transition mais une révolution.

En effet, les GAFA se présentent comme une menace réelle pour les banques puisque, leur marque, leur puissance financière mais également leurs bases de connées clients constituent une mine d’or exploitable directement eux (à la différence des banques qui ont du mal). Selon nous, la plateforme reste le seul moyen d’atteindre la taille critique qui permettra de concurrencer les GAFA.

Laura Behamou, House of Finance Dauphine & membre du LAB Vertuo

Maï-Anne Chastant, House of Finance Dauphine & membre du LAB Vertuo

Matthieu Imbert, Project Manager Vertuo Conseil

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