Project Description

Les néo banques ont souvent pour premier objectif de voir augmenter le nombre de leurs clients. Si elles souhaitent devenir pérennes en créant de la valeur sur le moyen-long terme, elles ne pourront se dispenser de développer une activité de dépôt et de crédit

Avant d’examiner l’enjeu que présente l’activité de dépôt et de crédit pour les néo banques, il est important d’étudier l’évolution du modèle des banques traditionnelles commerciales.

Le modèle des banques traditionnelles commerciales

Avant la crise financière de 2007-2008, la recherche de la rentabilité a généré des comportements risqués de la part des institutions financières. C’est pourquoi le comité de Bâle a mis en place certaines régulations visant les activités risquées et conduisant à une augmentation du niveau et de la qualité des fonds propres exigés, ainsi que des réserves de liquidité à court et long terme.

Si, avant la crise, les banques traditionnelles avaient développé leurs activités sur les marchés, activités lucratives mais risquées, elles doivent désormais revenir vers des activités qui sont moins pondérées en risque telles que l’activité de crédit. Sur cette activité, les banques ne peuvent plus appliquer les taux de crédit qu’elles pratiquaient avant 2008. Avec le graphique ci-contre, nous pouvons constater que les taux sont de plus en plus bas. En Avril 2019, le taux moyen appliqué, selon l’Observatoire Crédit Logement/CSA, est de 1,34%.

De plus, le coefficient d’exploitation des banques traditionnelles est plutôt élevé : la moyenne française se situe autour des 70%, incitant ainsi de nombreuses banques à réduire désormais leurs d’effectifs et à rationaliser le maillage de leurs agences moins fréquentées du fait de la modification des usages bancaires.

Rapportées à des taux directeurs de la Banque Centrale Européenne qui sont de 0%, les marges que peuvent appliquer les banques commerciales traditionnelles sont donc de plus en plus fines, sans même évoquer les taux interbancaires qui sont négatifs depuis plus de 4 ans maintenant.

Cependant, malgré cet environnement défavorable et une rentabilité de plus en plus complexe à obtenir pour les banques traditionnelles commerciales, l’activité de crédit, activité historique à la base de la chaîne de valeur de la banque, ne peut être abandonnée. La diminution des taux directeurs menée par la politique monétaire de la Banque Centrale, a entrainé une baisse des taux d’intérêts pour les crédits et donc une incitation des agents économiques à s’endetter pour consommer et investir, permettant ainsi en France de dépasser les 1.000 milliards d’euros d’encours de crédit immobilier.

Initialement perçue comme une faiblesse par les banques traditionnelles, cette baisse des taux a permis aux banques de développer des activités « retail » comme des produits complémentaires aux crédits immobiliers (télésurveillance, assurances, internet, etc.), si bien qu’aujourd’hui les Produits Nets Bancaires ont sensiblement muté et sont composés désormais majoritairement de commissions et d’une part d’intermédiation bancaire. Nous pouvons donc affirmer que les banques traditionnelles ne peuvent se passer d’une activité de crédit, même si celle-ci est intrinsèquement peu rentable.

Les néo-banques, nouveaux acteurs

L’apparition des néo-banques a été rendue possible par le développement de nouvelles directives européennes, DSP1 et DSP2, qui ont ouvert la concurrence sur les moyens paiement. Désormais les banques ne sont plus les seules à être accréditées pour octroyer et gérer des moyens de paiement.

Outre un aspect réglementaire favorable, plusieurs facteurs humains & technologiques convergent vers un cadre propice au développement des néo-banques. Les nouvelles générations vivent dans un monde où la recherche de la vitesse est primordiale, vitesse que ne peuvent assurer certains systèmes d’informations de banques traditionnelles devenus obsolètes. Ces nouveaux acteurs ont l’avantage de partir d’une feuille blanche et donc de s’appuyer sur les dernières technologies pour servir l’expérience client. L’apparition des néo-banques s’est ainsi fragmentée en suivant un cours historique structuré selon l’ACPR en quatre vagues :

  • Les banques 1ère génération : apparus avec l’avènement d’internet, ces acteurs se sont vus rachetés par les grandes institutions bancaires afin de diversifier leurs portefeuilles clients.

  • Les banques 2ème génération : naissance d’institutions bancaires cherchant à attirer une clientèle que les banques traditionnelles ont des difficultés à atteindre (coûts très réduits).

  • Les banques 3ème génération: ouverture de banques qui s’appuient plus profondément sur les nouvelles technologies, comme le solde instantané, l’ouverture de comptes rapide et en ligne, etc.

  • Les banques 4ème génération : issues des établissements de paiement. Forte appétence pour les nouvelles technologies et la totale digitalisation.

Ces nouveaux acteurs se basent sur un socle commun : démocratiser l’accès à un compte bancaire. Le processus s’effectue par une diminution des coûts aussi bien sur la structure de l’établissement bancaire en lui-même que sur les services bancaires proposés. Bien que ces services utilisent des technologies disruptives, l’un des problèmes majeurs pour ces nouveaux acteurs est la pérennisation de leur modèle. En effet, ces acteurs sont très attrayants de premier abord mais certains d’entre eux font face à des difficultés pour la pérennisation de leur modèle, associée à une volumétrie insuffisante de la clientèle.

Nous pouvons distinguer ces acteurs en deux groupes distincts :

  • Néo-banques ayant une aspiration au rachat : acteurs bancaires qui souhaitent valoriser leur entreprise au plus fort afin de la revendre. Aujourd’hui, le marché valorise les néo-banques en fonction du nombre de clients qu’elles possèdent. Ce sont aussi des acteurs qui ne souhaitent pas acquérir de licence bancaire, processus long et coûteux. De plus, cela pourrait complexifier des modèles qui peinent déjà à être rentables. Elles cherchent ainsi à simplifier la gouvernance de la néo-banque, mais aussi à obtenir une licence bancaire via l’agrément déjà obtenu par la banque acheteuse.

  • Néo-banques avec une aspiration de création de valeur : acteurs qui souhaitent créer de la valeur sur le moyen/long terme et non pas seulement acquérir des clients sans faire évoluer leurs produits par la suite. Cette aspiration passe par l’obtention de l’agrément de crédit octroyé par l’ACPR, qui permet ainsi à ces néo-banques de diversifier leurs portefeuilles clients et aussi d’obtenir un levier d’acquisition client plus rentable et pérenne. Cet agrément permet de sécuriser davantage leurs offres par l’obligation d’adhérer à la garantie des dépôts et par une intensification de la surveillance des organes de surveillances.

L’exemple d’Orange Bank

L’aventure Orange Bank débute en 2017 avec le rachat du groupe Groupama Banque. Pour ce nouvel acteur, les objectifs sont clairement définis : atteindre 2 millions de clients d’ici 2025 et 600 millions d’euros de PNB. Cependant Orange ne souhaite pas créer une filiale bancaire traditionnelle mais plutôt une banque hybride ayant certaines caractéristiques des banques traditionnelles et des différentes générations de banques en ligne. Pour cela Orange Bank a décidé d’investir massivement dans l’innovation afin de devenir une des banques en ligne les plus avancées en matière de services : relation client assurée par une intelligence artificielle, gestion de la carte bancaire via smartphone, assurance carte de paiement, etc. Sur cette lancée, Orange Bank veut créer davantage de valeur et pour cela souhaite améliorer son offre bancaire constamment en associant de nombreuses nouveautés dès 2019.

L’un des avantages que possède Orange Bank, contrairement à ses concurrents digitaux, est son vaste réseau d’agences à travers la France. Outre cet aspect physique, Orange Bank dispose d’une force humaine incontestable avec des vendeurs professionnels. Ceux-ci parviennent à faire des ouvertures de comptes aisément et sont aujourd’hui appliqués à la tâche pour vendre des produits à forte valeur ajoutée pour la banque (carte premium). Avec 25 à 30% des paiements mobiles français, Orange Bank se place comme l’un des leaders sur ce marché.

Actuellement le bilan dressé par Orange Bank ne répond pas aux objectifs fixés, avec plus de 186 millions de pertes annuelles et un nombre de clients en deçà des 400 000. Pour le moment, Orange Bank se trouve très en retard sur des concurrents tels que Boursorama ou ING qui comptabilisent 1,6 millions et 1 million de clients respectivement, acquis sur une plus longue période certes. Toutefois Orange Bank possède un business model pérenne, car la banque respecte la stratégie qui répond aux attentes des investisseurs : contrairement aux acteurs digitaux, Orange Bank tient un cahier des charges clair, défini et minutieux pour créer de la valeur sur le moyen/long terme, et ne souhaite pas être valorisé seulement sur le critère du nombre de clients. C’est de par cette création de valeur qu’Orange Bank compte attirer et retenir sa clientèle.

Néanmoins, Orange Bank n’a pas pour vocation d’être un créateur de produit financier car les coûts engendrés deviendraient trop importants pour la structure de la banque et la rentabilité serait impactée. Par conséquent, Orange Bank souhaite réaliser des partenariats spécialisés afin de proposer à ses clients des produits correspondants à leur attente.

Ainsi l’exemple d’Orange Bank nous éclaire sur une stratégie possible de pérennisation : la néo-banque se concentre dans un premier temps sur des activités de nature transactionnelle, qui peuvent drainer un nombre important de clients en contrepartie d’une rentabilité faible voire nulle ou négative, pour ensuite basculer dans un second temps sur des activités de nature relationnelle en fidélisant les nombreux clients sur des produits plus élaborés et à forte valeur ajoutée. Ainsi le business model d’Orange Bank incorpore désormais l’activité de dépôt et de crédit à la consommation, afin de diversifier, accroître et fidéliser le portefeuille client.

Jérémy PAIGNE, House of Finance Dauphine & membre du LAB Vertuo
Wilfrid PASTORE, House of Finance Dauphine & membre du LAB Vertuo
Mathilde TAILLEZ, Consultante Senior du cabinet Vertuo Conseil, membre du Groupe SQUARE
Emeline SEVAL, Project Manager du cabinet Vertuo Conseil, membre du Groupe SQUARE

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