Le Business Process Automation est-il le levier ultime d’optimisation des processus bancaires? 2019-03-26T09:21:46+00:00

Project Description

On parle de Business Process Automation (BPA) dès le début des années 2000, mais ce n’est que dans les dernières années qu’il connaît un véritable essor dans le monde industriel. Il se veut un enjeu décisif dans la rationalisation des processus bancaires. Cela peut-il poser des questions en termes sécuritaires, juridiques, réglementaires ? Ces success-stories dans le secteur industriel peuvent-elles s’appliquer au secteur bancaire ?

Les Fintechs n’ont que ce mot à la bouche : Business Process Automation. Ou comment s’appuyer sur la technologie pour optimiser son activité. On parle de RPA, Robotic Process Automation, lorsqu’il s’agit d’inclure des robots-logiciels dotés d’intelligence artificielle pour assister cette automatisation. Dans les deux cas, l’idée est d’utiliser la technologie pour automatiser les processus d’une activité courante. Avec le développement du Big Data, du Machine Learning et de la Blockchain, ces sociétés spécialisées en technologie financière ont mis une énième corde à leur arc en promettant d’automatiser les tâches répétitives, de minimiser le risque d’erreur et les temps de réponse, et même de permettre une meilleure maîtrise des risques liés à sa production et d’en garantir l’uniformité.

Une entreprise comme Infosys prétend avoir réduit le cycle d’implémentation d’un fournisseur de télécommunication de 75 à 25 jours, soit plus de 75% de rendement. Pour une compagnie de santé, une économie de 20 millions de dollars annuelle. Un gain de 20% en temps de traitement et de 30% en coût de fonctionnement pour un leader de l’industrie manufacturière. Lorsqu’il s’agit de l’industrie financière, les implémentations, bien qu’encore à leurs balbutiements, n’entravent pas l’apparition de success-stories tout aussi impressionnantes : une solution de la même firme permettant à l’un des plus gros courtiers américains de rationaliser ses processus de suivi du risque de crédit. Les effets sont beaucoup moins facilement quantifiables que pour une entreprise du domaine industriel et les résultats annoncés sont plutôt du domaine du qualitatif : automatisation du monitoring des appels de marge, vue à 360° d’un compte client, surveillance du risque de marché proche du temps réel. Pour un leader en assurance, on annonce une réduction des coûts opérationnels, une parfaite gestion des réclamations et une simplification de la gestion de ces dernières dans différentes zones géographiques utilisant différents systèmes.

Le principe est plutôt séduisant. Développer un ou plusieurs systèmes logiciels en interaction avec les différents départements de la banque, y compris les fonctions supports, et lui assigner l’automatisation d’un maximum de tâches liées au métier de la banque. Le concept ayant fait ses preuves dans le monde industriel avec certaines organisations rapportant des économies de charges de l’ordre de 80% et des gains de temps prodigieux. L’idée génère néanmoins un certain nombre de points de vigilance. En premier, les aspects sécuritaires. Selon les types de données bancaires qui devront être traitées, il faudra être vigilant aux aspects liés à la sécurité et à la confidentialité. La mise en application de GDPR en mai dernier a élevé la barre en termes de responsabilisation des acteurs traitant des données sensibles tout en augmentant le pouvoir des autorités de régulation. La mise en conformité à ce type de réglementations risque de ralentir le BPA dans son élan. La mise à disposition de données sensibles à des tiers fait encourir un risque d’espionnage bancaire qu’il faudra s’apprêter à gérer. Ensuite, arrivent les aspects juridiques. La banque détiendra-t-elle la propriété intellectuelle du logiciel ? Quelles seront les conditions contractuelles en termes d’entrave à la sortie ? La solution est-elle « lockante » en termes de technologie ou de fournisseur ? Enfin, pour se prémunir des divers risques liés à la prestation et donc au marché, il faudra s’assurer d’une bonne évaluation de la stabilité opérationnelle et financière du vendeur de la solution et de la mise en place des solutions de PCA appropriées le cas échéant. La compatibilité de la solution avec les systèmes existants est également un point déterminant dans la réussite de la transition de la majorité des processus bancaires à l’automatisation. En effet, la mise en place peut être extrêmement couteuse s’il faut d’abord entamer une vaste étude de l’existant, compte tenu des spécificités de chaque banque. On se souvient de l’exemple de la méthode de management Lean Six Sigma développée par Motorola au début des années 2000 qui a eu un certain succès dans le monde industriel. Son arrivée dans les banques a très peu modifié leur organisation en profondeur compte-tenu de la complexité de l’existant.

Il ne faut pas sous-estimer la charge sur de tels chantiers qui peuvent rapidement donner naissance à des solutions inutilement complexes. En effet, la construction d’un schéma automatisé trop complexe pourrait entrainer une perte de contrôle, de connaissance du système et engendrer des cercles vicieux de coûts de maintenance, contrecarrant l’objectif principal qui est la réduction des coûts. Dans cette logique, des objectifs mesurables adossés à des fondations « IT » solides sont autant de critères déterminants dans la réussite des projets d’automatisation. L’intégration complète du BPA au processus métier et à la stratégie de l’organisation doit donner le pas au processus de transformation.

Le BPA aura vraisemblablement un impact majeur sur la transformation des banques et ses procédures opérationnelles dans les 5 à 10 prochaines années. La transition vers des systèmes automatisés permettra de traiter un volume significatif de données dans des délais relativement restreints sans sacrifier la précision et la gestion du risque. Il n’existe pour l’instant aucun encadrement réglementaire spécifique au BPA ou à l’IA de manière plus avancée. Il faut donc rester très vigilants aux tournants stratégiques et aux risques et opportunités qui y sont inhérents.

Par Mehdi QUARMOCHI, Consultant Senior du cabinet Vertuo Conseil, membre du groupe SQUARE

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